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科信技术董事长陈登志:当前的形势和我们的任务

作者:kexin来源:kexin 日期:2019年8月19日 10:44

大家好,年中述职刚刚结束,结合上半年的情况,相信大家心中都是沉甸甸的。上半年业绩大幅下滑,公司亏损严重。

一方面是因为运营商为5G储备粮草而减少对现有网络的投资,另一方面公司的新产品还没有形成规模销售,不能支撑公司的成长,同时一些新产品在质量、成本和交付都没有形成竞争力,消耗和浪费很多资源,也耗费大家很多精力,所以大家感觉都很忙、很疲惫,但是价值又没能体现出来。

再加上今年是公司转型的第一年,破旧立新之际,很多老规矩需要打破,而新规矩还没有建立,各种问题交织在一起,让有些干部很迷茫。

今天的座谈会,主要是基于当前的形势和我们的任务坦诚地给大家交换意见,大家可谈谈自己对行业、对公司、对现状、对未来的观点和困惑。

任何尖锐的问题都可以提,畅所欲言,无关对错,我也一定坦诚、不回避地回答所有大家提出的尖锐问题。

研究院干部:

在营销的述职中,发现其报告中都有对行业对手的分析,但今年办事处每个人的产值都很低,在目前这样的营收状况下,公司对内外部的规划和指导思想是什么样的?

陈总回答:

省办的述职有个模块是“本区域主要竞争对手分析”,针对本区域主要竞争对手的人均产值、销售额等进行分析。从数据可以看到我们和行业竞争对手的差距。

从反馈的结果来看,现在行业竞争对手间整体差距不大,有的甚至还不如我们。从整体来看,ODN行业都在转型,这个是客观事实。

2018年我写过一篇名为《科信的冬天》的文章刊登在《科信人》杂志上,那时我就判断2019年只会更加困难。判断依据主要有两个方面:

1、从行业而言,通信行业是一个周期性非常明确的行业。所谓的周期性指沿着某一个技术在网络建设的迭代中迸发一个高潮。比如4G 的建设周期大概在2-3年,主要集中在2015、2016、2017三年。3G的周期就更加短,2009、2010就结束了。

2、如果在建设周期内没有把握住机会对企业发展无疑是巨大的打击。在FTTH的大建设中,如果我们没能把握住机会,科信当时就不会有质的跨越,4G时代的机会点如果当时没有抓住,我们也不可能上市。所以尽管2008—2017是中国通信行业的黄金十年,但仍有很多同行消失,仅珠三角地区就有不少于10家企业离开这个行业。

通信行业一定是一个高投入、高竞争和国际化的行业。从整个行业来看,高投资的4G没有了,FTTH建设也接近尾声,支撑我们业务成长的两大需求都急剧下降,但是毕竟在4G后的几年,运营商每年还是有一两千亿的投资,在传输、FTTH的光猫还有一些机会,4G的光模块、数据中心也有机会。

公司对于行业的周期性有比较清晰的判断,但是在实际操作上出现了一些问题。2016年11月22日我们上市,11月23日海外客户给了我们第一个订单,这个消息比我们上市还高兴,因为我知道这个可以在接下来的寒冬中解救科信。

但随着双方合作的深入,我们也发觉自身对于海外客户的项目以及客户的理解还很欠缺,所以2017、2018年我们没有收获到进入海外客户带来的丰硕果实。我觉得我们从趋势和战略上把握住了,但是在运营上有一定问题。

任何做通信行业的企业,国际化是必须的,20年前的华为也是充分认识到行业的特性,开始大规模拓展海外市场,时至今日华为在CNBG的业务70%来自于海外。在没有完成布局和转型之前,我们想保持增长确实太困难了,保持公司的相对稳定都需要高超的经营能力。
我印象特别深刻的是去年10月份在北京参加一个全国性的论坛,所有专家的观点都集聚未来一两年企业的经营哲学,核心观点是:在整个经济下滑的时候企业不要谋求高增长,不要谋求高扩张,保持稳定就是赢家,保持良好现金流就是胜利。

2016年以来经济大滑坡,大家能看到很多市值几百亿的公司就因为几千万的贷款到期而无力偿还就突然倒塌了,一些上市公司爆仓,几亿、几百亿都有......这些都是前几年盲目扩张、盲目跨行业并购或投资带来的恶果,甚至很多企业用短期贷款做长期固定资产投资,在经济增长时问题没有暴露,但经济形势一旦下滑就可能给企业带来灭顶之灾。正如巴菲特所说:只有在突然退潮的时候,你才知道谁在裸泳。

国内经济运行进入深度调整期,房地产已经成为过去;新能源汽车的产业链在未来3-5年将会无比痛苦,70%-80%的新能源汽车厂家将会倒闭,整个电池的产业链也将会哀鸿遍野;大健康等医疗行业即使短期内做成了房地产,也会出问题;交通物流受中美贸易战影响的出口都出现了下滑;过去两年来实体企业的盈利能力下降,老百姓的收入没增长导致消费能力下降。

去年春节前我提了一个假设,今年的春节消费和去年相比肯定下滑,结果出来后果然如此;今年的出国的人数也在大幅度减少,以前春节、暑假等长假期朋友圈晒的各种照片,让你不出家门都能领略到全球各地的美食美景,但是今年却少之又少。

今年对我个人而言心里很坦然。科信到现在为止没有一分钱的银行贷款,我们的负债率在30%下,我们还有过冬的棉袄,我们很幸运,因为我们没有看到任何一个行业能拥有像5G一样的大发展。

5G来了,5G带来的大量机会,同时5G和物联网、无人驾驶、大数据、云计算、AI息息相关,5G的尾巴至少可以延伸10年。5G及5G应用是全球都在争夺主导权,一旦形成规模就可以成为全球通信的领导者和标准的制定者。

美国对华为的打击不仅仅害怕5G的技术能力,因为在5G产业上它怎么也赶不上,它最为担忧的是担心5G的应用,如果中国较早建成5G网络,就有可能拉动像无人驾驶、远程医疗、工业智能等5G应用的爆发,就可以引领全球的应用标准。

我们身处这个行业,只要把这些事情想明白,就会对行业未来充满信心,就会对科信的未来充满信心。6月6日政府发放的4张5G牌照,对我们而言是千载难逢的机遇,两三年之后,当我们国际化和产业布局基本完成,我就敢说我们不会因通信行业的周期变化而产生业绩下滑。

每个人最大的恐惧不是来自于今天的困难,都是源于对未来的迷茫和认知不足。一旦将未来看得明白,对未来趋势和行业发展就能相对明白,就不是恐惧的问题,而是信心有多大的问题。

我前几年的恐惧比现在大多了,之前一直认为5G不会来的这么快,现在5G建设提前,我相信明年科信的春天就会到来。“如何把现在做好、才能更好的把握未来”是我们现在的必须思考和解决的。我对科信的未来从来没有像今天这样充满信心,而这一切都是基于我二十多年来对行业的思考,对客户的理解,对公司的判断!

国内营销干部:

5月份计划部反馈南京客户的货无法交付,之前虽然拖延但是仍可以交货。那么我们对供应商厚度的积累是什么?如何应对此类事件?我们对物流公司是以怎样的规则来约束

陈总回答:

这是一个交付的问题。以具体例子来说,本应20天到货却拖到40天还没完成,有三个原因:一是交付体系做了一次轮岗,对计划部门是一次挑战。从数据来看,5月份数据下滑很厉害,六月份稍有好转。公司计划部张经理在5月份因为轮岗的原因消瘦许多,轮岗需要一个转化的过程,对他是一个绝对的考验。

第二个原因是我们对供应商的储备,特别是钣金,因为业务量减少,我们的订单只能满足源科的产能,几家钣金核心供应商的业务已经无法维持,很多供应商都转行了,这几个月源科为了确保科信海外客户的项目交付,源科的生产能力趋于饱和,已经无法承接国内的订单生产。

第三就是很多项目都是定制化的,要根据客户机房条件现场勘察设计,需要找供应商重新谈价格等等,这些都需要一个较长的时间,最终影响了交付。

对于供应商和物流公司的考核是一定存在的。上半年我们考虑的不是要不要考核他们,而是他们还要不要继续支撑科信的工作。从商业逻辑来说,科信接运营商的单可以一台、两台的接,但供应商的产能发挥不出来,他不会去做,就算做,其价格也会大幅上涨。

所以研发现在在做标准化措施,通过一次性大批量发给供应商的措施来应对此类问题。100多台设备,每次只生产一两台,这不是供应商的问题,应该是我们请他们做,还得加价。整个流程都没有错,科信的管理协同没有发挥出来,结果便是错的。

国内营销干部:

为什么科信的业务会是现在这样?我认为不是能力下降了,回顾科信的历史,即使在当年业务最高峰的时候,当时运作也不超过10个项目、5个产品。当时整个公司的能力架构都是围绕少项目,大批量,多利润的模式。

现在情况变了。第一市场情况是多项目趋势。第二是订单从过去单产品大批量变成零碎产品,项目数变了,需满足客户定制化需求。第三是科信的转型,研发、交付、营销的协同方式方法变了,可我们研发、交付、营销几个体系没有自己研究过方案,没有主动去解决这种问题。面对这种订单环境的变化,科信转型的挑战,大家都没有准备。

在这种大变化下,我们应该去激励营销体系适应这种变化。研发和交付体系也应该制定方法论、措施去适应这种变化。应该从顶层构建营销、研发、交付的战略、方法。这只是一个开始,以后会更加严重。

陈总回答:

转型就应该是这样吗?科信这半年来,矛盾尖锐到了历史最高点,今年的业绩下滑,上半年业绩惨不忍睹,一线收入和订单强相关,营销一线士气低落。内部的收入不是和订单直接相关,只是有些影响,但各体系间经常互相抱怨。
同时,公司在人员结构上进行结调整,五六月相对压缩编制,主要是在交付体系,同时没有压缩的部门也在控制编制(除了技术研究院)。因为业绩下滑和收入,所以控制编制,交付体系很多新产品又不熟悉......
这一系列的举措,很多干部心里很难接受,当然,对公司未来产生迷茫也是一个主要原因。

第二方面,研究院对于新业务,部分新产品都在出问题,质量、交付、成本都是问题,导致频繁地因为一个小订单花大量的时间去解决。研究院产品线新进来的同事,一年内的入职同事占了60%以上。有的是整个产品线的同事都是新加入的,对公司流程、人员、同事、客户规则、一线打法都不了解。他们也对于工作的沟通、协调有疑惑,不知道找谁解决问题。支撑一线的时候,有时候项目太多无法及时解决问题,有时候只能打太极。

这一系列的问题搅在一起的时候,就把科信上半年的业务搅成了一锅粥。这些确实是我们在转型过程中没有预料到的。这些问题主要是因为经营班子在转型过程中考虑不充分,责任应该由经营班子来担负,我应该为上半年的管理承担主要责任。
在产品线没有完成从研发、交付、供应链完成一系列的流程时,不能推产品,这是害人害己。在新产品推出的时候,应该从整体商业模式进行考虑,从技术、研发、产品、推广、质量、交付、成本都应该控制好。
公司已经在着手优化上面提出的一系列问题。在推出新产品的时候已经考虑到了交付、研发、投标、成本等等问题。下半年,会逐步改善,在某些产品线会有明显的改善。但是问题需要一步步来解决,一部分产品还是现状。

很多问题不是一个体系能够解决的。整个公司转型、营销变革、结构调整,不是一个部门能解决的。现在这种情况,不一定是坏事,但是现阶段很痛苦。我们在这个冬天吸收了什么,我们成长了什么,我们总结了什么,这些才是最有价值的。

研究院干部:

1)科信在3G上市,抓住4G机会,有什么共性的特质?以及差异性?在面对5G有什么继承性?

2)公司转型人员变革很大,工资倒挂问题明显,导致人员情绪波动大,公司有没有一些机制来解决这个问题?

陈总回答:

这是一个好问题。科信把握住这些机会,运气成分也是一方面。在3G没有特别去规划产品线,FTTH还是做了一些规划,从端到端的产品解决方案到光口信息面板、快速连接头、插片式光交这些产品都是从FTTH端对端的解决方案中发现的机会。FTTH到2017年达到了7。5亿用户,对科信的拉动力非常大。

科信在4G抓住的机会主要是2013年底铁塔成立。以前的基站都是运营商自建,按照以前的建设模式科信可能会把握住一定的机会,但是绝对不会像是铁塔建设时那么大。

科信提前半年关注铁塔,有的办事处不听,有的办事处理解到了这一点,而4G的基站配套由铁塔承建,那时候铁塔人又少,任务又重,所以他们也弄不明白,他们之间也比较混乱,更加依赖供应商。我们把握住这个机会,比如由个别省份拿到了几个亿的业务,就是因为我们提前做好了准备。

我们对客户的需求的把握应该从整个系统去思考,而不是从单个产品的思考。基站电源、电池等配套现阶段大部分都是运营商自建,5G建设现阶段不仅仅是站址密度的问题,而是5G基站配套能力的问题。

科信身处这些变化中,不敢说都是先知先觉,但我们一定超越了同行业一大截,因为我们始终以客户为中心,坚持倾听客户的声音,聚焦解决客户的真实痛点。今年技术研究院主推的相关产品,就是基于我们对客户需求的理解,我对未来的信心也来源于此。

相关智能模块到了明年、后年,我们绝不会认为它是新的产品。但是目前还没有几个厂家有这样全面的产品方案,很多配套厂家也都在观望。华为、中兴聚焦核心设备,单个产品厂家聚焦单个产品,这就是我们的一个突破机会。不同的产品有不同的策略,基于客户真实的需求和我们能力、资源的匹配,找到一两个突破点就足够了。

关于薪酬倒挂问题,短期内无法解决,新产品线的同事必须得按照市场的基本规律。短期新加入的同事肯定是有倒挂的现象,但是从长期来看,不管是老同事还是新同事肯定会遵循价值创造、价值评价的价值分配的逻辑,关键是未来的价值创造能否体现。如果价值创造不明显,不仅不会保持和提升,还可能会被淘汰。

科信作为一个商业组织,绝对是按照价值创造、价值评价、价值匹配的商业逻辑运行,一定会按照价值创造进行价值评价,让创造价值的人获得更多回报,而不会论资排辈定薪酬。新入职的第一年是谈判的薪酬,第二年就要回归整个公司的评价体系中来。科信一定坚持末位淘汰,让优秀的人更优秀,长期而言薪资倒挂不是一个问题。建议大家关注如何跟上组织的发展,为公司创造价值,只有这样思考才能最终解决问题。

国际营销干部:

科信目前海外客户HPM项目,公司的大方向是什么?除了目前海外客户之外,国际营销应该怎么走才能达到公司的2。0目标?

陈总回答:

科信的国际化一定会坚持,主要是化解国内运营商的投资周期带来的经营风险。5G到2025年前后,国内基本建完,但是国外有些国家也许才刚刚开始。从全球趋势来看,5G的生命周期会超过4G。有些发展中国家、落后的国家可能会从2G、3G跳到5G。科信在5G建设初期,我们的目标是相关设备已经成功在中国和美国两大国使用,这两个国家的5G投资在全球占比高达60%左右。

科信的国际化道路,还会考虑合资建厂等机会,比如印度、墨西哥等国家。也能在全球范围内找到投资并购的机会。科信对于海外客户的项目还是坚持无限制最大能力投入,现在我们已经非常了解发达国家的产品规则,我们需要提升的是国际化业务的运营能力。
前不久我和负责国际业务的建兵总还在讨论全球TOP10的运营商名单,我们将有计划、分步骤地持续推动公司国际化进程。

科信2。0目标,不可能只在国内市场,我们特别注重欧洲、北美等发达国家市场。科信现在布局数据中心、电源、电池等新产品线,行业的规模已经远远不是3G/4G的时代,我们要按照产品线对标行业中的优秀企业。国际业务现在最关键的,是战术上需尽快展开。

支撑体系干部:

1)今年的财务压力很大,那么新招大学生如何融入公司这个组织,高效率产生价值?

2)企业的压力很大,您的压力也很大。下半年您亲自去带领锂电产品线的发展,您的时间精力如何分配?有没有压力,如何排解压力?

陈总回答:

今年的新招大学生的问题,主要是之前的人资经理造成的,他没有按照公司的需求去校招。现在科信的干部(包括经营班子)的配置、组织架构设置等等是按照20个亿准备的。如果真的要缩减编制,最应该做合并同类项。今年没有调整架构是因为5G马上来了,不能因为今年一年的压力就缩减,明年后年一定有一个爆发期等着我们。

基于科信的2。0目标,有些部门一定要超前配置资源,更不会因为一时的困难就急刹车。这批大学生的融入,一定要考虑未来后面的业务,怎么发挥他们的价值。

科信今年面临的困难,是过去10年都没有过的,我相信未来5年也不会有,所以今年的压力大是正常的。今年以来我几乎没有周末的概念,只是在孩子高考的时候才完全陪了两天。现在我也尽量减少应酬,坚持跑步,即使出差也坚持,尽管压力很大,但是很庆幸现在睡眠状况相比之前更加稳定。

我认为人生和企业的成长曲线是一个正弦的,有波峰也有波谷。从公司经营角度来看,今年的确是公司压力最大的一年,但对于我个人而言,心态反而是最稳定的一年。

交付体系干部:

竞争对手比我们强很多,微模块产品和华为、维谛比较,质量和成本都有差距,我们应该如何应对?

很多新人对流程不熟悉。我们的商业模式已经改变了,但是我们的流程、文件等都还没有改变,质量如何管控?

很多政企客户、行业客户,低价程度没有运营商那么激烈。我们是不是考虑拓展?

陈总回答:

在4G时代,我们的户外机柜产品同样面临华为、维缔的竞争,但是我们依然拿到铁塔最大的份额。他们的运营成本远远高于我们,定制化能力、灵活性更不是我们的对手。同时华为的竞争对手也不是我们,而应该是爱立信、诺基亚、思科等等。

现阶段华为、维谛在数据中心产品线确实有很大优势,特别是大的数据中心项目我们几乎没有机会参与,但是微模块类的数据中心解决方案,他们并没有特别优势,几乎所有的部件他们都不生产,而这类采购单个项目也就几万、几十万,还需要根据机房情况提供定制化设计和施工,他们的运营能力和整体实力并不能很好发挥作用,同时会消耗他们太多资源,因此我们是错位竞争,科信的数据中心产品线更多聚焦于微模块、单机柜、多联柜,反而发挥我们的优势和价值。

坦诚来说,华为5G的技术和成本优势很大,销售价格和诺基亚、爱立信的成本差不多,他们根本不用低价去竞争市场。华为在2016年的全球营销干部大会打出来的标语是:外国公司在中国的商业成功符合华为的利益。

我也是用了几年时间才弄明白这个标语的逻辑:华为的主要竞争力不是我们这几个产品线,这些不是他们最核心的产品,而我们所做的是他们最边缘的产品。目前为止,微模块数据中心产品线的机柜、空调、UPS、电池等等,华为都不生产。他们的运营成本远远高于我们,一旦打开一个突破口,我们就肯定能赢。让产品具备竞争能力,这就是专注的好处。

通信设备行业的竞争一定是残酷的,因为所有通信设备企业的客户只有运营商,千军万马过独木桥。公司在战略选择时会遵循“老客户新产品、老产品新客户”的逻辑,因为这两种选择成功的概率最大,如果完全是新客户新产品风险太大!

以前我们拓展其他行业最大的问题是ODN的技术和产品不能在其他行业应用,现在事实证明在新产品线拓展非运营商行业是可行的,但是我们新产品线才刚刚开始,还不具备技术转换能力,所以我们现阶段采取的策略是“老客户新产品”。

在5G的大机遇下,我们一定要聚焦客户,争取每年前进一大步。经过3-5年的努力,待新产品线的技术能力夯实以后,完全可以拓展非运营商的行业客户。

当前的任务我们必须要抓住5G的机会,特别是一期、二期建设的机会。5G BBU智能模块和铁锂电池这两个产品能否顺利推广销售不仅仅决定了今年公司的目标能否达成,而且对明后年的大规模建设奠定基础,所有营销干部要把多年来对行业的理解、对客户的理解、对营销的理解都放到这两个产品线上。特别公司重点拓展的十多个地市,必须全力以赴!

技术研究院的架构必须调整。上半年出现的很多事情,是研究院自身的问题造成的。加强产品线的能力建设,要求按照产品线的全生命周期管理,对产品线的技术演进、产品推广和产品利润负责,对产品线的最终价值负责,不能养活自己的产品线要压缩,聚焦当前和未来2年的目标。当然基础技术能力建设是一定要加强的,如果不加强,那一定会越来越乱。室内场景研发完成后要抓紧研发室外场景产品,运营商需求的产品研发完成后要研发铁塔共享的产品需求。铁锂电池国内产品方案完成后要研究国外的产品方案。

交付能力必须提升。从无源到有源最大的交付压力是产品质量控制能力,同时5G BBU智能模块和铁锂电池的供应链和以前的供应链完全不同,和以前的采购模式及供应商开发模式都完全不一样,电源、电池、监控、空调等等都要基于战略合作,要打造长期、稳定、可靠、有竞争力的供应链能力。

最后,对于未来,我相信如果在座各位深入思考、深入去了解行业,一定会更坦然、更有信心。我坚信,我们为5G准备的弹药,为科信的国际化筹备这么多年,在未来一两年给我们带来的机会一定会远远超过我们的想象。

我唯一担心的是我们现在到底有多少干部看清楚了这一点,是否已经在做准备。无论是技术、还是市场、还是交付都必须重新思考,都必须考虑解决新产品的承接能力。再好的战略、再好的机会,都需要组织来承接、需要人去执行,而干部就是最核心的因素。

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